Cena con los Culvers

Apuntes de verano II.

True Stories es una película dirigida y protagonizada en 1986 por David Byrne, cantante del grupo americano Talking Heads.

En la película, Byrne, que viste a la usanza texana y conduce un convertible Chrysler LeBaron de color rojo, visita Virgil, una ciudad ficticia de Texas. Allí observa e interactúa con una docilidad casi infantil con sus habitantes mientras preparan la conmemoración del 150 aniversario de la fundación de la ciudad y la independencia de Texas de México.

Posiblemente, la mejor escena de la película (y que casi parece una parodia bizarra de La Última Cena) se desarrolla durante una cena en casa de los Culver en la que están presentes los dos hijos, Linda y Larry, Kay (Annie McEnroe) ama de casa que participa activamente en la organización de los eventos de la ciudad y Earl Culver (Spalding Gray), presidente de Varicorp Corporation, una prominente corporación local que manufactura equipos informáticos y que financia dichas celebraciones.

En la cena, Earl Culver, quien jamás habla directamente a su mujer, improvisa una sorprendente y fascinante predicción sobre el futuro de la Nueva Economía empleando metáforas con la comida que parece tomar vida propia para ilustrar sus puntos. Digo sorprendente porque en 1986, salvo en ciertas zonas de Estados Unidos, esto era ciencia ficción.

Ésta es una transcripción de parte de los diálogos:

- EARL CULVER: ¿Sabes? Larry puede tener un futuro en Varicorp. Con su joven disciplina y conocimientos de sistemas, podría tener un gran porvenir. Y Varicorp está creciendo como si no hubiera mañana. Déjame enseñarte lo que creo que está pasando...

- LINDA: ¿Oís música?

- DAVID BYRNE: ¿Le ocurre algo a tu hermana?

- EARL CULVER: Mainframe. Microprocesador. Semi-conductor... Bien, ésta es la ciudad y aquí está el centro de trabajo, con sus bienes y su red de distribución. Ahora, la mayoría de la gente de clase media ha trabajado para grandes corporaciones como Varicorp. O para el propio gobierno. Pero ahora, todo está cambiando. Científicos e ingenieros se están marchando de estas grandes corporaciones y están empezando a crear sus propias empresas, comercializando nuevos inventos...

- DAVID BYRNE: Disculpe, Sr. Culver. Olvidé qué representan estos pimientos...

- EARL CULVER: ¡Ahá! Todo gira de vuelta al centro. Estamos justo aquí ¡En Virgil! Nuestra forma de hacer negocios se ha basado en el pasado. Es por eso que tenemos que mantener a estos chicos en Virgil. Aún si dejan Varicorp... Por el momento ésto crea confusión ¡Y caos! ¡Ya no trabajan por dinero! O para ganarse un lugar en el cielo, lo cual fue una vez un gran factor de motivación, créeme. ¡Están trabajando e inventando cosas porque les gusta hacerlo! La economía se ha convertido en algo espiritual (debo admitir que me asusta un poco). No parecen distinguir la diferencia entre trabajar y no trabajar. ¡Todo forma parte de la vida! ¡Linda! ¡Larry! ¡Se acabó el concepto de fin de semana!

Magnífico y tierno broche final con esa representación casi nostálgica de la soledad de un tipo en su oficina a horas intespestivas.

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INTELIGENCIA COLECTIVA

Diseño centrado en el usuario (User-centered design)

Sobre los riesgos de la deliberación colectiva (usuarios y diseñadores) para el desarrollo de productos, alguien dijo una vez*: "Un camello es un caballo diseñado por un comité" - A lo que habría que replicar que, si así fuera, contrariamente a la interpretación popular de la expresión, esta maravillosa obra de diseño e ingeniería sólo podría haber sido imaginada por un comité de beduinos que sabían exactamente lo que querían y que no se hubieran conformado con menos.

Tampoco es justo decir que los fabricantes no tienen ni idea de lo que esperamos de un producto. Hay que reconocer que han sido muchas las veces en las que nuestras necesidades han sido anticipadas e incluso inducidas. Y esto sólo es posible cuando hay un esfuerzo muy grande por cumplir las premisas básicas con las que se inicia todo proyecto industrial serio: para generar comercio el producto debe de cubrir una demanda, cumplir con la función para la que ha sido creado y, en lo posible, optimizarla.

Pero ocurre que el proceso que va desde la idea original al producto final puede ser tan extenso en el tiempo y estar tan plagado por toda clase de condicionantes técnicos (diseño, producción, normativas, logística y costes) que no son pocas las ideas que han fracasado por no haber sabido consensuar las exigencias de la industria con las necesidades y expectativas del consumidor.

Y es que nuestra valoración como usuarios y consumidores (y todos lo somos) puede constituir una fuente de información muy valiosa si se sabe bien cómo usarla. No se trata de pormenorizar su influencia ni tampoco hacerle concesiones absolutas. Un buen diseño deberá mediar entre ambas partes y liderar criterios cuando nadie se ponga de acuerdo.

Si nos preguntásemos como consumidores qué mejoraríamos de un producto que usamos habitualmente, seguro que entre todos (seamos amas de casa o físicos nucleares) seríamos capaces de sorprender con muchas y muy buenas ideas, sin embargo... ¿Realmente estaríamos dispuestos a pagar por ellas?

Como diseñador industrial he comprobado, en ocasiones, cómo las ventas de un producto se resentían debido al incremento de un 2% de su coste al incorporar pequeñas innovaciones que mejoraban su función. Y sin embargo, en otras ocasiones, incrementos del precio cercanos al 100%, amparados por un halo ambiguo de revolución tecnológica, eran tranquilamente asumidos por sus usuarios. ¿Caprichos del mercado? ¿Campaña eficaz de marketing? No necesariamente. Quizás se trate más bien de visualizar, a través de la evolución de nuestros hábitos, qué es imprescindible y qué dejará de serlo pronto.

Antes, uno de los argumentos para comprar un coche era, entre otros, el rendimiento de su motor, ahora nos preocupa su consumo y en un futuro próximo su autonomía será un valor determinante.

Antes, lo importante de un teléfono móvil era poder hablar desde cualquier lugar. Su evolución lógica era la portabilidad, que consistía en ir miniaturizando sus componentes para que los terminales fueran cada vez más pequeños, ligeros y eficientes. En los terminales actuales, la gestión de datos, la mensajería y las redes sociales, la geo-localización, el ocio, el control remoto o la captura de fotos y videos se han convertido en aplicaciones mucho más usadas que el propio servicio de voz. Ahora, la interacción con el usuario hace que la pantalla sea la protagonista absoluta, por lo que los terminales tienden a ser de nuevo cada vez más grandes (manteniendo un equilibrio entre la función y la portabilidad) y favorecen la aparición de nuevos terminales satélites como el e-watch.

Y ésa es la clave que debaten diseñadores y fabricantes, además de la estética y la técnica: ¿Qué y cómo están cambiando los hábitos de uso de ese producto? ¿Qué es lo que podemos mejorar para que evolucione en ese sentido? ¿Qué es prescindible? ¿Qué es incorporable? ¿Qué cualidad es sacrificable con el fin de favorecer otra? Y lo más importante: ¿Lo valorará lo suficiente el usuario como para pagar por ello?

Es por ello necesario habilitar un espacio común entre consumidores, diseñadores y fabricantes que democratice ese proceso, creando un mercado abierto al intercambio de ideas y de valores, en el que se asuma que el diseño debe ser un proceso inherentemente colaborativo y en el que no se excluya a los únicos expertos en nuestras necesidades: usted y yo, los consumidores. Un flujo de información genuino y accesible a todos, que proporcione una herramienta real y eficaz para la creación de productos con un diseño acorde a nuestras expectativas como consumidores, esto es, que realmente funcionen y de la forma que realmente queremos.

Notas:
* "Un camello es un caballo diseñado por un comité" es una expresión atribuida a Sir Alec Issigonis, el diseñador del mítico Mini y hace referencia a los inconvenientes que surgen cuando demasiadas opiniones intervienen durante el proceso del diseño.

** Este escrito es la traducción de un artículo que escribí en 2012 para SPD design.

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En busca de la innovación.

Proyecto Genoma de la Innovación.

Según Bill O'Connor, Corporate Strategist en Autodesk y fundador del Proyecto Genoma de la Innovación, si hay alguna palabra que suscite un gran interés en todo el mundo y en todos los sectores esa es innovación.

Desde CEOs, periodistas, gurús tecnológicos, coachs, académicos a ejecutivos, directivos, emprendedores o líderes mundiales como Obama y Hu Jintao, sin olvidar todo ese público efervescente que asiste insaciable a las conferencias que sobre este tema se celebran a lo ancho y largo de este planeta.

Hoy en día existen miles de talleres, libros, artículos, blogs, podcasts y tweets dedicados a ello, con tanta actividad cabría pensar que somos muy buenos innovando. Pero no es así.

Lo único cierto sobre la innovación es que es mucho más fácil hablar de ella que llevarla a cabo.

Y es que hay tantas metáforas entrelazadas con las que jugar, tantos modelos, paradigmas y términos en boga que uno puede pasar un estupendo y largo rato disertando sobre cosas que, siendo honestos, podríamos denominar IPNU (Interesante Pero No Útil). De hecho O'Connor opina que actualmente entre el 80% y el 90% del material relativo a la innovación podría calificarse de IPNU.

Para colmo está esa moda casi obsesiva por el voyeurismo creativo. Leer sobre las vidas y milagros de personajes innovadores como Steve Jobs, Richard Branson, Jeff Bezos, e incluso Benjamin Franklin y Thomas Edison, puede ser muy entretenido e instructivo, pero nos relega a un segundo plano en el que somos meros espectadores pasivos, centrando toda nuestra atención en lo que han hecho otros y no en lo que uno, por sí mismo, podría hacer. Para no perder la perspectiva, sería bueno marcar distancias con un filtro en el que nos preguntásemos a nosotros mismos: “Vale, si, pero... ¿Cómo puedo aprovechar yo eso?”

La intención del Proyecto Genoma de la Innovación es sortear todas esas distracciones, profundizar más allá de las anécdotas irrelevantes y vaguedades que dominan gran parte de la literatura contemporánea sobre la innovación, y centrarse en los hechos reales para capturar y descifrar los modelos de pensamiento que los grandes innovadores han creado y aplicado en su propio trabajo. Se trata de pasar a la acción y ver lo que podemos aprender y utilizar, nosotros mismos, aquí y ahora, en nuestro día a día.

Para ello, dicho proyecto tiene como tarea estudiar una muestra de 1.000 innovaciones que hayan marcado nuestra historia, con el fin de detectar patrones comunes en la base de todas ellas que permitan crear herramientas prácticas y útiles para innovar en nuestro entorno actual.

Revisadas apenas las 100 primeras ideas, el equipo del proyecto ha descubierto un patrón simple, pero con un gran potencial: cada idea estudiada tenía en su epicentro una serie de "Preguntas clave para innovar" que fueron las que impulsaron la inquietud conceptual necesaria para dar pie a esa innovación.

Éstas son las siete preguntas aparecieron en el 40-60% de las innovaciones investigadas, y a menudo aparecían más o menos en este orden.

¿Qué podríamos imaginar?
¿Qué podríamos mirar de una forma diferente?
¿Qué podríamos utilizar de un modo diferente, o por primera vez?
¿Qué podríamos trasladar a un nuevo contexto, ya sea en el tiempo o en el espacio?
¿Qué podríamos conectar de un modo nuevo, o inesperado?
¿Qué podríamos cambiar, en términos de diseño o rendimiento?
¿Qué podríamos crear que sea realmente nuevo?

Menos cuento y más acción.

Una forma fácil de empezar es eligiendo algo en lo que estés trabajando en este momento y que creas que podrías aportarle un nuevo valor. Ten en cuenta que innovar no implica necesariamente inventar algo nuevo, también puede ser renovar, mejorar, perfeccionar o reformar un producto o servicio que ya existe.

Escribe ese "algo" que va a ser objeto de la innovación en medio de una pizarra, una hoja de papel o en la parte superior de un documento de texto.

Formula en el orden indicado las siete preguntas para innovar.

Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) para dar respuesta a cada una de esas preguntas.

Analiza, prioriza y planifica acciones con las ideas más prometedoras.

El resultado de este tipo de brainstorming estructurado será un flujo de lo que llamamos "ideas innovadoras" que no son innovaciones por sí mismas, sino la simiente para generar innovaciones tangibles. Y el uso de las siete preguntas es una forma de asegurarnos que estas ideas puedan tener un valor potencial.

A partir de ahí, se tratará, que no es poco, de conseguir el suficiente conocimiento, experiencia y medios (nosotros mismos, otras personas o compañías, dependiendo del contexto en el que nos movamos) para transformar esas ideas en productos reales, servicios o experiencias.

Para O'Connor, el Proyecto Genoma de la Innovación es una herramienta estratégica que nos puede ayudar en nuestro trabajo diario a pasar del inmovilismo abstracto a la innovación efectiva y convertirla en una acción estimulante que nos brinde la capacidad de generar el mayor impacto positivo posible en un mundo ávido por aprovechar toda la innovación que le llega.

Bill O'Connor - The Innovation of Innovation. Directed by Jason Headley

* Nota. Esta es una traducción e interpretación personal sobre el artículo "The Innovation Genome Project" por Bill O'Connor.

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